Los directivos rara vez contratan a un coach de liderazgo a través de una página web.
Contratan a la persona cuyo criterio ya han visto funcionar en problemas como los suyos: el primer recorte de personal, el feedback que nadie del equipo se atreve a decir en voz alta, el ascenso que dejó al descubierto una carencia.
LinkedIn les permite observarte antes de agendar una llamada.
Las historias de sesiones compartidas con permiso, las preguntas con las que abres cada proceso y los puntos en los que discrepas de los consejos de liderazgo populares muestran cómo haces coaching, no solo que lo haces.
Los compradores sénior también buscan discreción, así que cada ejemplo debe proteger primero al cliente.
Las ideas de abajo se apoyan en patrones entre procesos, no en personas identificables.
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Una CEO lloró en nuestra tercera sesión. Ahí estuvo el avance
Un momento anonimizado con una clienta que muestra lo que realmente alcanza el coaching ejecutivo: la soledad que hay debajo de la seguridad. Trátalo con dignidad y la lección sobre seguridad psicológica en la cima se sostendrá sola.
Ejemplo de publicaciónEjemplo ilustrativo: adapta la estructura, pero no presentes estos nombres, cifras, empresas o situaciones como propios.
Una CEO de uno de mis grupos de liderazgo lloró en nuestra tercera sesión. Lo comparto porque me enseñó algo sobre el trabajo en grupo que el coaching uno a uno nunca me había mostrado.
El contexto: un grupo de liderazgo de 12 personas, con seis meses de programa. Líderes sénior de distintas empresas que se reunían cada dos semanas. La confianza estaba creciendo, pero todavía era cortés.
En la tercera sesión hicimos un ejercicio que yo dudaba en introducir tan pronto: cada líder nombra, frente al grupo, la parte de su rol para la que se siente menos preparado.
Cuando le tocó, la CEO de una empresa de 400 personas dijo: "No sé cómo seguir haciendo esto. Estoy agotada. No se lo he dicho a nadie."
Y lloró.
Lo que pasó después fue el diseño grupal en su mejor versión:
- Nadie se apresuró a arreglarla. Los otros 11 líderes, incluidos otros tres CEOs, se quedaron con ella un minuto entero.
- Un líder dijo: "Yo también lo he sentido." Luego otro. Luego cuatro más.
- La conversación que siguió no se parecía a nada de lo que ocurre en una sesión uno a uno. Fue reconocimiento entre pares, no reconocimiento del coach.
Lo que he llegado a creer:
- Los programas grupales hacen algo que el coaching uno a uno no puede: les muestran a los líderes sénior que no están solos. La soledad en la cima es el enemigo silencioso; el grupo la disuelve.
- La decisión de diseño que más importó fue programar ese ejercicio en la tercera sesión, no después. Antes, todavía no hay confianza. Después, las dinámicas del grupo se endurecen.
- Mi trabajo en ese momento no era acompañarla a ella. Era sostener el espacio para que el sistema de pares pudiera hacerlo.
Tres meses después de esa sesión me escribió: "Ya no estoy agotada. El grupo me mantuvo en la silla."
Si diseñas programas de liderazgo, quédate con esta pregunta: ¿qué ejercicio de tu diseño va a producir el momento que tu grupo necesita pero le da miedo pedir?
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La mayoría de las evaluaciones 360 se suavizan hasta volverse inútiles. Esta es mi alternativa
Una opinión a contracorriente sobre la herramienta favorita del sector. Explica por qué las 360 escritas aplanan la verdad y describe tu alternativa basada en entrevistas, incluida la pregunta que por fin hace que los colegas digan lo que de verdad piensan.
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La mayoría de las evaluaciones 360 se suavizan hasta volverse inútiles. Después de 4 años aplicándolas en grupos de liderazgo, esto es lo que hago en su lugar.
La 360 escrita tradicional: 47 preguntas, escalas de 5 puntos, anónima, resumida en un mapa de calor. Quien la recibe lee 30 páginas, se reconoce vagamente y no cambia nada.
Por qué falla:
- El feedback escrito lo edita quien lo da antes de que llegue a quien lo recibe. Dos veces. Primero durante la encuesta, y después cuando sus colegas se dan cuenta de que el "anonimato" no sobrevive en un equipo de siete.
- Las escalas numéricas aplanan los matices. Un 3,4 en "visión estratégica" no te dice nada accionable.
- El formato está optimizado para que se complete, no para que se diga la verdad.
Lo que hago en mis programas de liderazgo:
- Para cada líder del grupo, entrevisto directamente a entre 6 y 8 de sus interlocutores clave. 30 minutos cada uno. Por teléfono, no por formulario.
- La pregunta de apertura que lo cambió todo: "Cuéntame una cosa sobre [líder] que esperas que alguien le diga, pero que tú no le has dicho."
Esa pregunta. Esa. Se salta las barreras de cortesía que las encuestas 360 intentan sortear con 47 preguntas.
- Sintetizo patrones, no anécdotas. El informe tiene 4 páginas, no 30. Temas, no citas.
- La devolución ocurre dentro del grupo, no a solas conmigo. Cada líder presenta sus tres patrones principales al grupo y se compromete con los dos en los que va a trabajar. Los compromisos públicos frente a un grupo de pares producen cambios de conducta que las devoluciones privadas nunca logran.
Lo que cambió cuando pasé a este formato hace dos años:
- El feedback recogido en entrevistas es mucho más afilado que el de las encuestas. Para el minuto 8 de una llamada, los interlocutores se abren como nunca lo hicieron en un formulario.
- La capa de responsabilidad del grupo (presentar los patrones a los pares) es lo que impulsa el cambio de conducta. El informe es el insumo. El grupo es el motor.
- Mi tasa de renovación en los programas grupales (del primer al segundo año) se triplicó.
Si diriges programas de liderazgo y sigues usando 360 escritas, el formato es el cuello de botella.
La alternativa te da más trabajo. La recompensa son líderes que de verdad cambian.
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Cómo acompaño a un líder en su primer gran recorte de personal
Una guía práctica sobre el encargo más difícil: preparar el guion, manejar la culpa y el plan de la semana siguiente para quienes se quedan. Actual, práctica y una ventana al coaching en su momento de mayores consecuencias.
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Cómo acompaño a un líder en su primer gran recorte de personal. El protocolo de cuatro semanas que uso en mis grupos de directivos.
Esto aparece unas tres veces al año en cualquier grupo sénior. Comparto la estructura porque la mayoría de los programas de liderazgo lo evita por completo.
SEMANA -2 (antes del anuncio):
Nos reunimos uno a uno, fuera del calendario del grupo. Me enfoco en tres cosas:
- El guion. Escribimos juntos la frase de apertura, en voz alta. "Vamos a eliminar tu puesto", no "tenemos que tomar una decisión difícil". Directo.
- La lógica de la decisión. Necesita poder explicarse los criterios a sí mismo antes de explicárselos a otros.
- Su propia preparación emocional. Sueño, comida, con quién habla después de cada conversación. Los líderes tienden a ignorar esto; es el error más común antes de un recorte.
SEMANA -1:
Ensayo. Representamos tres de las conversaciones que espera que sean más difíciles. Yo hago de colaborador. Así tiene las palabras en la boca antes del día.
El día del anuncio:
Estoy disponible por teléfono entre una conversación y otra. No para hacer coaching. Para ayudarle a aterrizar. La mayoría de los líderes necesita escuchar otra voz humana entre la tercera y la cuarta desvinculación, no un consejo.
SEMANA +1 (quienes se quedan):
Esta es la semana que la mayoría de los líderes olvida. Trabajamos en:
- El discurso para toda la empresa. Tres borradores. Los dos primeros suelen ser defensivos; vamos hacia lo directo.
- El ritmo de reuniones uno a uno con los colaboradores directos que quedan. Semanal durante el mes siguiente, no quincenal. Su equipo está buscando señales.
- Su propia descompresión. Nada de reuniones una tras otra. Una caminata diaria durante la semana siguiente.
SEMANA +4 (de vuelta al grupo):
El líder presenta la experiencia al grupo. No la justificación del recorte. Su recorrido personal: lo que manejó, en qué se equivocó, qué haría distinto.
Lo que esto le enseña al resto del grupo:
- La textura de uno de los momentos más duros del liderazgo antes de vivirlo.
- Que el estándar es la serenidad y la franqueza, no el estoicismo.
- Que tendrán una comunidad cuando les llegue su turno.
Si eres coach de liderazgo y diseñas programas, el protocolo de recortes es el módulo menos enseñado del sector. Crea uno. Tu grupo se va a enfrentar a esto, lo hayas preparado o no.
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Lo que me enseñaron 200 procesos de coaching sobre por qué se estancan los directivos
Una publicación de patrones y cifras: el porcentaje aproximado atascado en la delegación, en la evitación del conflicto o en las transiciones de identidad. Los datos agregados de tu práctica son un conocimiento propio que ningún competidor puede copiar.
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Más de 200 directivos en grupos de liderazgo a lo largo de seis años. Comparto las cifras reales de por qué se estancan.
Etiqueto cada proceso con una pregunta: ¿cuál es el bloqueo real? No lo que dicen en la primera sesión (que siempre es "gestión del tiempo" o "claridad estratégica"). Lo que terminamos trabajando de verdad.
La distribución, aproximada:
— Parálisis para delegar: ~30 %. Líderes sénior que no logran soltar el trabajo del que ya los ascendieron. A menudo disfrazado de "estándares altos".
— Evitación del conflicto: ~22 %. La conversación difícil que lleva 6 meses en el calendario. La persona del equipo a la que debieron reubicar hace un año.
— Transición de identidad: ~18 %. El líder al que ascendieron pero que psicológicamente no ha dejado su rol anterior. Llega a las reuniones de dirección como un colaborador individual sénior.
— Colapso de la confianza en sí mismo: ~12 %. El líder cuya seguridad se rompió por un año difícil o un mal jefe y no la ha reconstruido. Suele ser el proceso más difícil.
— Energía y agotamiento: ~10 %. El líder que funciona en reserva y todavía no sabe que funciona en reserva.
— Incertidumbre estratégica genuina: ~8 %. El verdadero problema de "no sé qué deberíamos hacer" que la mayoría de los líderes CREE tener. Es poco frecuente.
Lo que el formato grupal aporta en cada caso:
- Parálisis para delegar: la responsabilidad entre pares funciona mejor que el coaching uno a uno. Los demás miembros del grupo notan cuando sigues haciendo tu trabajo anterior.
- Evitación del conflicto: ensayos en grupo. Tener la conversación difícil en voz alta, frente a tus pares, antes de tenerla en la realidad.
- Transición de identidad: modelos dentro del grupo. Ver cómo operan pares del mismo nivel te da un repertorio de conductas más rápido que el coaching.
- Confianza en sí mismo: aquí el grupo es lo más difícil. La dinámica grupal puede amplificar el colapso. A veces saco a estas personas a trabajo uno a uno y las reintegro después.
- Agotamiento: reconocimiento en el grupo. Escuchar "yo también tuve ese año" de un par al mismo nivel es lo que desbloquea la disposición a enfrentarlo de verdad.
El patrón en los cinco casos: los directivos no se estancan en lo que dicen que se estancan. El diseño grupal tiene que ir más allá del problema declarado hasta el real.
Si eres coach de liderazgo, revisa tus últimos 20 procesos con estas etiquetas. La distribución te dirá en qué enfocar el diseño de tu programa.
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El feedback que terminó un contrato con un cliente, y por qué lo di de todos modos
Una historia sobre decirle a un patrocinador que el problema de su líder estrella era él mismo. Perder el contrato pero mantener el estándar demuestra la firmeza que los clientes realmente quieren en un coach.
Ejemplo de publicaciónEjemplo ilustrativo: adapta la estructura, pero no presentes estos nombres, cifras, empresas o situaciones como propios.
El año pasado perdí un contrato importante por decirle la verdad al CEO que me había contratado. Lo comparto porque aquí hay una lección sobre la integridad en el coaching de liderazgo.
El contexto: me contrataron para dirigir un grupo de liderazgo de 12 meses en una empresa de rápido crecimiento. El CEO patrocinaba el programa, asistía a algunas sesiones como invitado y estaba muy involucrado.
A los cuatro meses surgió en el grupo un patrón que no podía ignorar. Los líderes no estaban atascados en lo que decían. Estaban atascados porque su CEO les revertía las decisiones constantemente.
En las sesiones, seis de los doce líderes contaron por separado versiones de la misma historia: una decisión que les habían dicho que era suya y que luego el CEO cuestionaba en público. El patrón era claro. Los líderes estaban listos. El CEO no.
Me reuní con él. Me había pedido una actualización a mitad del programa.
Se lo dije directamente: "El grupo está funcionando. Los líderes están creciendo. El cuello de botella ya no está en la sala conmigo. Está en tu relación con cada uno de ellos."
Le di tres patrones concretos que había observado. No nombré a nadie; podría haber deducido de quién hablaba, pero yo no tenía por qué identificar a nadie.
Me dio las gracias con cortesía.
Dos semanas después, el programa quedó "en pausa" por razones de presupuesto. Nunca se retomó. Los 8 meses restantes se pagaron según el contrato, pero el trabajo se detuvo.
Lo que perdí:
- Un cliente de referencia importante para mi práctica.
- Unos 120.000 USD en trabajo pendiente.
- Varios meses de impulso con un grupo que de verdad me importaba.
Lo que conservé:
- La integridad de decir la verdad cuando el patrocinador ES el problema.
- Mi reputación con los 12 líderes, que siguieron recomendándome mucho después de que terminó el programa.
- Una respuesta clara a la pregunta que todo colega coach se hace alguna vez: "¿Le dirías al CEO que el problema de su equipo es él?"
Pienso en ese contrato cada vez que firma un nuevo patrocinador. El siguiente CEO que me contrata hace mejores preguntas porque al anterior le dije la verdad.
El coaching de liderazgo depende de la integridad del coach. Si la pierdes, ya no estás haciendo coaching, estás asesorando sobre cómo conservar contratos.
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Fui un pésimo jefe antes de ser coach
Una historia de origen personal sobre tus propios fracasos como líder, como el equipo que dejó de traerte problemas. Los coaches que admiten su antigua falta de credibilidad resultan más creíbles que quienes parecen haber nacido sabios.
Ejemplo de publicaciónEjemplo ilustrativo: adapta la estructura, pero no presentes estos nombres, cifras, empresas o situaciones como propios.
Fui un pésimo jefe antes de convertirme en coach de liderazgo. Comparto la historia porque define cómo diseño mis programas hoy.
El contexto: dirigía un equipo de 30 personas en una startup en ronda Serie C. Me habían ascendido desde un puesto de colaborador individual sénior porque era excelente en el oficio. Era malo liderando.
Los fracasos concretos:
- Reescribía el trabajo de mi equipo antes de enviarlo. Con frecuencia. Lo sabían. Dejaron de traerme borradores que les importaban porque no querían verme borrar su voz al editarlos.
- Me guardaba la información porque confundía el secretismo con la estrategia. Durante meses, las preguntas de mi equipo recibían un "les aviso cuando haya algo que compartir".
- Daba feedback de forma inconsistente. Algunas semanas me excedía, microgestionando el tono en los hilos de Slack. Otras semanas desaparecía por completo. Nunca sabían qué versión de mí iba a aparecer.
- Confundía disponibilidad con liderazgo. Estaba conectado 14 horas al día. Siempre respondía. No estaba liderando.
El momento concreto que me quebró:
Una colaboradora sénior de mi equipo presentó su renuncia. En su entrevista de salida me dijo: "Llevo dos años reportándote. Nunca me has preguntado qué quiero hacer después." Tenía razón. Nunca se lo había preguntado.
Me tomé tres semanas libres. Leí los libros de liderazgo que había estado demasiado ocupado para leer. Contraté a mi primer coach.
Me tomó 18 meses de trabajo empezar a reparar ese músculo. Para entonces ya me estaba orientando hacia el coaching de liderazgo como profesión, no porque fuera un gran jefe, sino porque había pasado mucho tiempo aprendiendo qué había hecho mal.
Lo que esto define hoy en mis programas:
- Cada grupo que dirijo empieza con cada líder nombrando la parte de su liderazgo que le avergüenza. Yo incluido. Cuento la historia de arriba en la primera sesión.
- Diseño las evaluaciones en torno a los fallos que viví, no a los de los libros de texto.
- No acepto "soy un gran líder que necesita ser un poco mejor" como punto de partida. El trabajo es honesto o no es nada.
Los coaches de liderazgo que fingen que siempre fueron buenos en esto te están entrenando para que tú también finjas. El coach creíble es el que puede nombrar, con detalle, en qué se equivocó y qué cambió.
Si vas a contratar a un coach de liderazgo, pregúntale por su peor trimestre como jefe. La respuesta te lo dice todo.
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Cinco preguntas que le hago a todo directivo nuevo en la primera sesión
Una lista que revela tu instrumento de apertura real, como qué estás tolerando o de quién sigues buscando aprobación. Los líderes se autoevalúan con listas así y luego llaman a quien las escribió.
Ejemplo de publicaciónEjemplo ilustrativo: adapta la estructura, pero no presentes estos nombres, cifras, empresas o situaciones como propios.
Cinco preguntas con las que abro la primera sesión de cada grupo de liderazgo. Son distintas a las del coaching uno a uno porque tienen que funcionar con 12 líderes a la vez.
El objetivo de la primera sesión en trabajo grupal: que cada líder comparta algo que importa antes de que termine la sesión, frente a desconocidos, sin que se sienta forzado.
1. "¿Qué hace distinto esa versión de ti que sigues prometiendo que vas a ser?"
No "¿cuáles son tus metas?". El contraste entre promesa y realidad saca a la luz lo que ya saben de sí mismos.
2. "¿A quién de tu vida profesional le debes hoy una conversación difícil y qué te ha impedido tenerla?"
En un grupo, esto vale oro: otros 11 líderes levantan la mano con versiones parecidas. Normaliza al instante la experiencia universal de evitar el conflicto.
3. "¿Para qué parte de tu rol sospechas en secreto que no eres lo bastante bueno?"
Esta pregunta solo la introduzco en la primera sesión si a mitad de la sesión el grupo se siente lo bastante seguro. La vulnerabilidad que produce define los siguientes seis meses.
4. "¿Cuándo fue la última vez que cambiaste de opinión sobre algo importante en tu trabajo?"
Los líderes que no pueden responder esto en el momento me dicen algo importante: han estado actuando certeza en lugar de practicar el pensamiento.
5. "¿Qué es cierto sobre cómo pasas realmente tu tiempo que nadie más en tu organización ve?"
El reconocimiento entre líderes que produce es uno de los momentos más potentes del formato grupal. Se escucha mucho "¿tú también?".
Lo que evito:
- "Cuéntanos sobre tu rol." Genérica, aporta poca información y ocupa un tiempo que necesitan preguntas más útiles.
- "¿Cuáles son tus metas para el grupo?" Prematura. Las metas correctas surgen de las preguntas 1 a 5, no antes.
- "¿Cuál es tu estilo de liderazgo?" Pide una marca. Yo no trabajo en marketing.
El patrón en las cinco: preguntas que dan por hecho que el líder sabe cosas de sí mismo que nadie lo ha invitado a compartir. La primera sesión es esa invitación.
Si diriges programas de liderazgo, las preguntas con las que abres fijan el techo emocional de todo el grupo. Haz que se ganen el trabajo.
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Ahora todo el mundo es coach de liderazgo. Así puedes evaluar a uno
Una reacción a la saturación del mercado del coaching. Ofrece las preguntas de verificación que debería hacer un comprador, incluidas credenciales, metodología y referencias. Subir el listón en público te posiciona por encima de él.
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Ahora todo el mundo es coach de liderazgo. Comparto las preguntas que un comprador debería hacer, porque el mercado es realmente confuso.
La última vez que busqué "coach de liderazgo" en LinkedIn aparecieron más de un millón de resultados. La categoría incluye coaches certificados por la ICF con décadas de práctica y personas que hicieron un curso de fin de semana hace seis semanas. El requisito para llamarte coach de liderazgo es prácticamente cero.
Las cuatro preguntas que le recomiendo hacer a todo comprador antes de firmar.
1. "¿Cuál es tu metodología y dónde la aprendiste?"
Busca: formación concreta (acreditación de la ICF u otro programa de formación reconocido). Desconfía de: "Mi método es único" o referencias vagas al "pensamiento sistémico". Una metodología sin fuente es improvisación con marca.
2. "¿Puedo hablar con tres antiguos clientes en puestos parecidos al mío?"
Busca: disposición a dar referencias, incluida al menos una de un proceso que no salió perfecto. Desconfía de: "Mis clientes son demasiado sénior para exponerlos a una verificación." La confidencialidad es real; la confidencialidad absoluta es una señal de alerta.
3. "¿Cuál es tu tasa de renovación y por qué no se renuevan los procesos que no continúan?"
Busca: una respuesta pensada sobre encaje, cambio de patrocinador o desajuste de alcance. Desconfía de: "Todos mis clientes renuevan" o de la negativa a hablar del tema. Ningún coach gana siempre. La respuesta honesta revela su integridad.
4. "¿Dónde termina tu competencia? ¿En qué NO haces coaching?"
Busca: límites claros. "Trabajo con directivos en transiciones sénior y no acepto casos de consumo de sustancias ni de depresión clínica; esos los derivo a especialistas." Desconfía de: "Hago coaching de todo." El coach para todo es un generalista disfrazado de especialista.
Pregunta extra para programas grupales (donde trabajo yo): "Muéstrame el documento de diseño de tu último grupo." Si no puede, el programa es improvisación. Si puede, verás el rigor en la estructura.
Lo que hace por la profesión subir el listón en público:
Cuanto más saben los compradores cómo evaluar, más difícil es que quienes no tienen formación compitan a base de exageraciones. Los coaches que han hecho el trabajo salen ganando. Los compradores salen ganando. La categoría se recupera.
Si estás buscando un coach de liderazgo ahora mismo, hazle estas cuatro preguntas a tu finalista. Las respuestas separan a los profesionales de los aficionados más rápido que cualquier presentación comercial.
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Detrás de escena: cómo me preparo para una sesión con un CEO
Muestra el trabajo invisible: revisar notas, comprobar los compromisos de la última sesión, formular una hipótesis y planear la pregunta de apertura. Desmitificar la preparación contrarresta la impresión de que el coaching es una conversación improvisada.
Ejemplo de publicaciónEjemplo ilustrativo: adapta la estructura, pero no presentes estos nombres, cifras, empresas o situaciones como propios.
Detrás de escena: cómo me preparo para una sesión de un grupo de liderazgo. El trabajo invisible que decide si los siguientes 90 minutos serán útiles.
La mayoría del contenido sobre coaching se centra en la sesión. La preparación es donde vive la práctica real. Comparto la mía.
T-48 h: Reviso el documento de seguimiento del grupo. Llevo una nota longitudinal de una página por cada líder: los temas que está trabajando, su último compromiso, la tensión sin resolver que dejamos pendiente.
T-24 h: Reviso qué ha pasado en su vida desde la última vez que nos vimos. Momentos públicos (noticias de su empresa, publicaciones que escribió en LinkedIn) y momentos compartidos (mensajes en el hilo del grupo, reuniones uno a uno que hayamos tenido).
T-12 h: Formulo una hipótesis sobre lo que necesita la sesión. Por ejemplo: "Este grupo está actuando demasiado. Necesitamos un ejercicio que rompa la actuación." O "Tres líderes están en plena transición y necesitan tiempo para aprender unos de otros." O "Llevamos dos sesiones de trabajo táctico; toca un ejercicio a nivel de identidad."
T-6 h: Diseño los primeros 15 minutos en torno a la hipótesis. La apertura es donde se calibra la energía de la sesión. Si la pierdo al principio, rara vez la recupero.
T-2 h: Cierro mi propio calendario. Las dos horas antes de una sesión de grupo son mías. Sin reuniones seguidas, sin ponerme al día con Slack. La sesión me necesita entero.
T-30 min: Escribo tres notas a mano:
- La hipótesis para la sesión de hoy.
- Los dos líderes con los que menos he interactuado en las últimas sesiones.
- El momento de la sesión anterior que quiero retomar si viene al caso.
T-5 min: Cierro todo lo demás. El teléfono en otra habitación. El navegador cerrado. Cinco respiraciones lentas. Abro la videollamada del grupo.
Lo que me da este ritual:
- Los líderes se sienten vistos. Notan cuando menciono su último compromiso. Notan cuando un momento privado de la sesión cuatro reaparece en la sesión siete.
- La sesión tiene dirección sin ser rígida. No voy con guion; voy preparado.
- Puedo leer la sala porque ya hice el trabajo mental que, de otro modo, estaría haciendo en vivo.
Lo que pasa cuando me lo salto (trimestres cargados, agendas apretadas):
- La sesión se siente transaccional. El grupo lo nota.
- Pierdo el hilo entre sesiones. El recorrido desaparece.
- Caigo en la facilitación en lugar del coaching.
Si diriges programas de liderazgo, la preparación es el programa. La sesión es solo la superficie donde se nota.
Si vas a contratar a un coach de liderazgo, pregúntale qué hace en las 2 horas previas a tu sesión. La respuesta te dirá si estás contratando a un coach o a un presentador.
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¿Cuál es la mejor pregunta que te ha hecho un coach o un mentor?
Una invitación a conversar dirigida a directivos, que son quienes compran coaching. Siémbrala con la pregunta que cambió tu propia trayectoria. Las respuestas funcionan como testimonios de toda la profesión.
Ejemplo de publicaciónEjemplo ilustrativo: adapta la estructura, pero no presentes estos nombres, cifras, empresas o situaciones como propios.
Líderes, una pregunta en serio.
¿Cuál es la mejor pregunta que te ha hecho un coach o un mentor?
Esa en la que todavía piensas. La que cambió algo.
Empiezo yo.
La mía fue: "¿Qué estás protegiendo al no tomar esta decisión?"
Estaba atascado en una decisión difícil: cerrar o no una parte de mi práctica que había sido rentable pero que ya no encajaba con hacia dónde quería crecer. Llevaba meses dándole vueltas. Mi coach me hizo esa pregunta.
Me di cuenta de que estaba protegiendo a la versión de mí que había construido esa parte del negocio. Tomar la decisión significaba aceptar que esa versión había terminado.
Tomé la decisión la semana siguiente.
La pregunta funcionó porque se saltó el análisis superficial (financiero, estratégico, de capacidad) y fue directo a lo que realmente me frenaba: la identidad.
Las grandes preguntas de coaching suelen tener esa cualidad. Dan por hecho algo cierto que el líder todavía no ha dicho.
Te toca.
¿Qué pregunta te marcó a ti? Déjala en los comentarios. Etiqueta a quien te la hizo si puedes: probablemente no piensa en esa conversación desde hace años, pero definió tu trayectoria.
Para los coaches que leen esto: este hilo de comentarios va a ser un recorrido por lo que realmente funciona en nuestro oficio. Guárdalo.
Preguntas frecuentes
¿Qué debe publicar un coach de liderazgo en LinkedIn?
Publica las preguntas y los replanteamientos que de verdad usas, además de momentos con clientes cuidadosamente anonimizados que muestren lo que el coaching alcanza bajo la superficie. Los directivos compran coaching cuando reconocen su propia situación en tu contenido, así que escribe sobre aprietos concretos: el primer recorte de personal, el conflicto con un socio fundador, el ascenso que se siente vacío.
Evita por completo las imágenes con frases inspiradoras; transmiten un coaching de commodity. Un aprendizaje de sesión vívido y concreto rinde más que una semana de aforismos.
¿Cada cuánto debe publicar un coach de liderazgo en LinkedIn?
De tres a cuatro veces por semana, porque el coaching es una compra basada en la confianza y la confianza se acumula con exposiciones pequeñas y repetidas. Cada sesión genera material si lo abstraes bien: el aprieto de un cliente, una pregunta que marcó, un patrón entre procesos.
Dedica tanto tiempo a comentar las publicaciones de directivos como a tu propio feed; un comentario bien pensado en la publicación de un CEO suele ser tu primera demostración de coaching ante un futuro cliente.
¿Cómo consigue clientes un coach de liderazgo en LinkedIn?
Los clientes rara vez responden a ofertas de coaching; responden al reconocimiento. El camino fiable es contenido que nombra un aprieto de liderazgo concreto, un perfil que dice exactamente a quién acompañas y en qué, y presencia constante en los comentarios de las redes de contactos de tus directivos objetivo.
La conversión ocurre por mensaje directo después de que alguien lee tres meses de tus publicaciones, así que incluye un siguiente paso sencillo, como una única conversación exploratoria. Las recomendaciones siguen cerrando la mayoría de los procesos; LinkedIn las prepara.
Herramientas gratis para LinkedIn
Da formato a tus publicaciones y revisa cómo se verán antes de publicarlas.
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